‘In dit team ben ik mezelf niet’ – hoe help je jezelf en je team uit het moeras?

Over team, leiderschap en een moeras

Altijd weer ben ik geïntrigeerd – en soms verbijsterd – door het effect van een team op het teamlid. Wat maakt dat je in de ene groep in je kracht staat, en in de andere een slap aftreksel van jezelf bent? En waarom kiezen mensen ervoor om dan te blijven, soms zelfs een leven lang?

In deze blogs vertel ik je over mijn ervaringen als coach en therapeut voor mensen en teams die het zwaar hebben.

 

Om te beginnen een oefening
Bekijk je team van een afstand. Voel je je er prettig? Kom je tot je recht? Geef je vertrouwen? Wie zorgt er in feite voor dat de zaken gedaan worden? Wie zorgt er voor de sfeer? Wie heeft bepaalt dat het team er is, en dat jij in dit team zit? Krijg je te horen wat je goed doet? Waardeer jij je teamgenoten? Hoe zit het met je energie? Ga je blij naar huis of ben je moe? En je collega’s, komen zij tot hun recht?

Twee praktijkvoorbeelden
Wanneer de teamvergadering begint is onduidelijk wie de leiding heeft. Er zijn te veel mensen in een te kleine ruimte, het is druk, de cliënten en telefoontjes blijven komen, er heerst chaos en de sfeer is niet echt uitnodigend. De teamleider is aanwezig maar hij houdt zich nadrukkelijk afzijdig. Er worden pogingen gedaan tot structurering, maar van niemand wordt het aanvaard, er lijken steeds kleine oorlogjes te worden gevoerd. Ik voel een mengeling van boosheid, angst en onzekerheid opkomen: hoe kan ik er hier een positieve draai aangeven, kan ik dit wel? Ik werk hard en ben afgedraaid als ik naar huis rijd. 

In mijn praktijkruimte is een open-inschrijving intervisie voor zorgmedewerkers. De gasten zijn ontvangen in de rustige ruimte met een hartelijk welkom, koffie, thee en koekjes. De deur gaat dicht en dan begin ik. In de introductie leg ik de link tussen achtergrond van de bijeenkomst en de mensen die aanwezig zijn. Dan beginnen we met een thema door een ervaringsoefening die tegelijk werkt als verdiepende kennismaking. De bijeenkomst verloopt sfeervol, met grote onderlinge betrokkenheid en veel nuttige uitwisseling. Ik voel me rustig, verbonden en helder. Na afloop ben ik blij en barstensvol energie.

Het drama van samenwerken in een team
Twee voorbeelden, twee groepen mensen. De ene groep is daadwerkelijk een team, de andere een groep die in mijn werkruimte voor het eerst samenkomt. Het ‘echte’ team werkt nauwelijks samen, er is eerder tegenwerking. Mensen lijken in dat team een mindere versie van zichzelf. Het samengestelde ‘team’ werkt in drie uur tijd aan verdieping bij zichzelf en elkaar. Hier is sprake van een hoge mate van intimiteit en openheid, vertrouwen en respect. Het zijn twee extremen, maar in de vele tientallen teams die ik heb mogen begeleiden herken ik veel van beide. En altijd weer ben ik verbaasd. Hoe kan het toch dat mensen deelgenoot zijn van een groep terwijl ze er een mindere versie van zichzelf zijn?

Grenzen in het team
Om je überhaupt teamgenoot, groepsgenoot te kunnen voelen, moet allereerst duidelijk zijn wat deze groep bepaalt. Dat wil zeggen: waar is deze groep voor? Waartoe ‘ZIJN wij’? Deze vraag ligt meestal besloten in de visie van de organisatie, en het werkt echt ook voor jou wanneer je echt uitgekozen bent omdat jij daar zo goed bij past, en je het dagelijks in de praktijk ervaart en voelt: ik BEN deze visie! Vaak gebeurt dat echter niet en is de link tussen het WHY van de organisatie en jouw levensvervulling ver te zoeken. En als dat geldt voor alle teamleden is er in het team nog maar weinig meer verbinding dan de optelsom van de taken. Dan mis je de fijne ‘thrill’ van de wezenlijke verbinding.

Bij de start van een organisatie is het dus echt belangrijk om die basis voelbaar, tastbaar en zichtbaar te maken: dit is wie wij zijn, hierom bestaan wij, en daarom hebben ze mij, speciaal mij, nodig! Daarmee bakent het team af, perkt het in, maakt het duidelijk wat het is en wie er bij past. Daarmee is die begrenzing de eerste tijd star: je gaat je bestaansreden niet om de haverklap veranderen want dan besta je na enige tijd niet meer.

Je merkt dat deelgenoot worden van zo’n organisatie je uitdaagt – als je erbij past. Dus die begrenzing doet op individueel niveau een aantal dingen tegelijk:

  • Het geeft duidelijkheid
  • Het geeft veiligheid
  • Het geeft vertrouwen
  • Het geeft uitdaging

Als medewerker voel je daardoor dat je erbij hoort, dat je er mag zijn om wie je bent, dat ook jouw aandeel belangrijk is zodat de anderen hetzelfde ervaren, en dat jouw inbreng op waarde wordt geschat, zodat je meer uit jezelf wilt halen.

In de intervisiegroep is meteen duidelijk waarom wij er zijn. In korte tijd – een kwartier tot een half uur – transformeert deze groep vreemden tot mensen die samen dieper gaan dan ze voor mogelijk hadden gehouden.

Leiderschap in een team
Het tweede belangrijke ingrediënt voor een gezond team is leiderschap. Dat kun je in drie soorten onderverdelen:

  1. De verantwoordelijke leider – degene die (uiteindelijk) de beslissingen neemt, degene waardoor de organisatie of de groep bestaat
  2. De uitvoerende leider – hij of zij die ervoor zorgt dat dingen gebeuren (‘getting things done’)
  3. De psychologische leider – de sfeermaker, de sturende rol achter de schermen, de beïnvloeder.

Oefening
Alle typen zijn nodig en aanwezig in je team. Ga eens na wie in jouw team welke rol vervult? Het kan ook verschillen per situatie wie welke leiderschapsrol vervult. Waar ligt dat aan in jouw team?

Leiderschap in een team – vervolg
In sommige personen zijn de drie rollen gecombineerd, vaak zijn dat heel charismatische leiders van wie iedereen het leiderschap ‘vanzelf’ aanvaard. Soms zijn de rollen nadrukkelijk verdeeld en zelfs in de taken en titels benoemd – je kunt maar duidelijk zijn, toch? Het beste werkt het wanneer deze rollen op een natuurlijke manier verdeeld worden. Toewijzen hoeft niet, de verdeling ontstaat vanzelf als je niets doet. Daarna kun je het in het team benoemen en waarderen. Het is immers prettig als ieder doet waar hij of zij het beste in is?

In het eerste team ontbreekt leiderschap op alle fronten, en blijft het team daardoor hangen in een heel primaire ontwikkelingsstand waarin het leiderschap continu wordt begonnen en meteen aangevallen. Daardoor kan het team niet echt ontstaan, blijft de situatie onveilig en durft vrijwel niemand zich echt te laten zien.

Te harde grens, te zachte grens of organische grens
De grenzen in de groep, de visie en het leiderschap kunnen alle drie verschillend zijn in ‘doorlaatbaarheid’. Wanneer een grens te rigide is werkt dat op den duur tegen je – al zijn er momenten of periodes dat het heel nuttig is om de groep niet te laten veranderen. Maar de leider die niet van wijken weet, de visie die in decennia niet is aangepast, je kunt je de voorbeelden voorstellen: op den duur is aanpassing noodzakelijk, en soms moet het even op deze manier.

Een te zachte grens werkt niet. Wanneer alles en iedereen invloed kan uitoefenen op de visie bijvoorbeeld, dus ieder groepslid zijn of haar eigen saus mag toevoegen, is het eindresultaat (als dat er ooit komt) volstrekt oneetbaar. Een leider die zich op wil stellen als de verantwoordelijke leider, maar die door iedereen beïnvloed wordt, is een speelbal en zal niets meer kunnen sturen. Als in de structuur zo’n ‘leider’ officieel de verantwoordelijke leider is en blijft, vervalt het team in chaos en uiteindelijk – en dat kan snel gaan! – verdwijnt het team helemaal. Op sommige momenten, wanneer er een crisis in leiderschap is of de opdracht onhelder, kan een tijdje werken op deze manier heel nuttig zijn. Chaos creëert dan vanzelf weer duidelijkheid.

De organische grens houdt rekening met de groei van het team, van het ontwikkelingsmoment van de leden, en de noodzaak voortkomend uit de context. Het is doorlaatbaar, maar niet té. Het is flexibel, maar passend bij de situatie, en ook niet té. Meestal is deze versie het prettigst en het meest effectief.

De weg van ploeteren naar succes
Is het nu moeilijk om uit het moeras te raken wanneer je er eenmaal middenin zit? Ja en nee. Uiteraard is de Baron von Münchhausen-truc niet iedereen gegeven (jezelf én je paard aan je eigen haren uit het moeras trekken, zie plaatje). Maar er is altijd iets mogelijk, al kost het waarschijnlijk flink wat moeite, en heb je een aantal zaken vermoedelijk niet zelf in de hand.

Ten eerste is erkennen dát je in het moeras zit feitelijk de belangrijkste stap om te zetten. Het is dan ook wel prettig dat de andere teamleden het met je eens zijn, en met jou de mensen die leiderschapsverantwoordelijkheid dragen – binnen het team en daaromheen. Ten tweede moet je hulp durven roepen – anders komt er geen hond, en ook daarbij is het fijn als je het samen doet. Klinkt ook meteen een stuk luider.

Ten derde is het besef belangrijk dat samen een tijd in het moeras zitten iets met je doet, en met de manier waarop je naar elkaar kijkt. Die modder op die hoofden, dat was af en toe misschien ook wel prettig – die anderen waren altijd zó vies! En nu ga je weer schoon worden, hmmmm, een totaal andere beleving. Dus jouw binnenwereld verkennen op een veilige manier en tegelijk de groep herontdekken, dat is nog best een klus.

Daarna heb je weer vaste grond onder de voeten en is het tijd om een bouwrijp stukje te vinden (en niet te stoppen omdat je denkt dat het werk gedaan is). Dan begint de teamvorming opnieuw. Sadder but wiser kun je samen de bestaansgrond bebouwen onder je team en de manier van samenwerken – ieder in de kracht, samen wederkerig versterkend, de visie van de organisatie koppelen aan de taken van het team, helder leiderschap en dus efficiënt in taken en prestaties. De weg naar succes.

Waarom het in het moeras zo prettig toeven is
Nog een korte annex om te verduidelijken waarom we in dat moeras blijven zitten. Niet de meest vanzelfsprekende werkplek.

Wij mensen zitten toch behoorlijk maf in elkaar. We kunnen het lang volhouden een mindere versie van onszelf te zijn. De crux is dat wij onze omgeving zelfs zó organiseren dat die mindere versie van onszelf maximaal tot bloei komt, en niet de persoon die we zouden kunnen zijn. Er is veel onderzoek gedaan naar dit feit, en helemaal exact weten we het niet, maar aannemelijk is de volgende verklaring: als kind ervaar je de wereld in beperkte mate. Met je onvolgroeide hersenen interpreteer je wat je meemaakt en trek je conclusies over welk gedrag passend is bij de situatie. Helaas is dat meestal niet hetzelfde als jezelf zijn, integendeel, je blijkt je in allerlei bochten te wringen om te voldoen aan die veronderstelde verwachtingen en boodschappen. En hoe jonger je was toen je ermee begon, des te lastiger is het te vatten als je het later wilt veranderen.

De kleine leefwereld vormt jou, jij past je naar beste vermogens aan, en terwijl je groeit blijkt dat het moeras waar jij je steeds in begeeft. Het voelt daardoor zeer vertrouwd, zelfs als ‘thuiskomen’, als ‘normaal’, als ‘zo ben ik nu eenmaal’. Pas wanneer het voldoende schuurt met wat je eigenlijk zou willen komt het besef dat je zo helemaal niet hoeft te zijn. Er is vaak een ‘life-changer’ nodig om dat te ervaren: nieuw werk, een nieuwe relatie, een goede crisis.

Zie je nu hoe lastig het kan zijn om samen met je team in dat moeras te zitten? Want je zat daar niet voor niets, en het zou zomaar kunnen dat jij daar (deels of meer dan een deel) in jouw comfort-zone, je eigen kleine moeras van ‘je best doen’ zat. Dus eruit komen betekent ook op individueel niveau een flinke stap zetten uit wat gebruikelijk ‘prettig’ voelt.

PS Eén tip: val jezelf en je teamgenoten niet te hard. We zitten allemaal deels in een moeras, die anderen net zo goed als jij. Zie het als een prettige bijkomstigheid dat je het samen mág doen. Ik wens je alvast veel mooie ontdekkingen onderweg!

Dank je voor het lezen, prettig als je wilt delen.

 fenno-01

Wil jij met je team uit het moeras? Maak een afspraak, dan bekijken we samen hoe dat zou kunnen. fenno@maakpositiefverschil.nl
of bel 06-33676165

Delen?Email this to someoneShare on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on Google+